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扭亏解困企业系列报道之三:精彩的跨越——市政环保公司扭亏解困工作纪实(上)

时间:2018年04月17日  来源:  作者:《铁路建设报》记者 牛荣健 第五明辉 特约通讯员 陈晓 阅读:  字体:

 

  “三年累计扭亏7.6亿元,兑现了2014年我们班子提出的三年完成扭亏解困任务的承诺,成功开启‘二次创业’的新征程,更扬眉吐气的是我们两步并作一步走,实现了困难企业到优秀企业的跨越。”

  2月5日,中铁一局副总经济师、市政环保公司党委书记、执行董事张兰生在公司三届三次职工代表大会上高兴地说。

  数据显示:三年来,新签合同额共计127.9亿元,年平均增长率达56.3%;企业营业额共计63.5亿元。在岗职工工资增长了1.8倍。累计实现减亏7.6亿元,全面实现了扭亏解困的总体目标。

  从困难企业到先进行列,市政环保公司在三年内实现了精彩的跨越!这跨越的背后,是1100多名市政环保人自我革新、实干奋斗的艰辛付出。

  定战略:确定产品、市场发展战略,抢占发展制高点

  企业战略是企业根据环境变化,依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜。

  2014年10月8日,中铁一局党委着眼通过输送新鲜血液促进市政环保公司加快改革发展步伐的考虑,坚决调整了市政环保公司领导班子。中铁一局党委书记、董事长张为和要求市政环保公司以“突出主业,延伸市政”为战略指导,在突出专业方面下功夫,发挥优势,坚定不移地走专业化发展道路,正确处理好专业化与主营市场的关系,认真做好专业化发展道路上区域经营问题,选择重点区域重点发展,实现利益最大化,效益最大化。

  新班子上任后,牢记张为和书记和中铁一局的要求,多次就企业战略召开专题会议。经分析,大家普遍认为公司战略定位走偏、管理机制弱化、考核兑现不严等问题是造成公司陷入困境的主要原因,急需对公司战略目标重新梳理和定位。

  “我们新班子迅速统一思想,结合企业实际,明确提出‘区域化经营、专业化发展、做实做强区域公司’的战略定位。”市政环保公司总经理胡广铎介绍。

  在新班子的主持下,市政环保公司很快编制了《企业发展战略规划(3-5年)》,确定了公司核心专业为水务、环保、管道和市政工程,并以专业领域发展带动房建、公路和水利水电等领域的发展,审时度势参建铁路项目。充分挖掘区域潜力和区域优势,做精做细做强甘肃、宁夏两个主营重点区域,发展壮大其他区域分公司,辐射周边,稳扎稳打,布局全国。坚持向专业要生存,向专业要发展,向专业要效益,不断加快企业转型升级。

  方向明则内力生。新班子明确的战略方向指导,使陷入亏损泥潭数十年的市政环保公司重新向着专业发展精准发力。

  推改革:不断改革创新,优化机制,注入发展动力

  古语云:“天行健,君子以自强不息。”改革创新历来是中华民族源远流长的精神财富,是时代精神的核心,是一个国家、一个地区发展进步的不竭动力。也是企业管理中的一项重要内容,更是企业寻找生机与出路的必要条件。

  市政环保公司将深化改革与扭亏解困紧密结合、同步开展,为企业振兴发展积极寻求动力。扎实推进企业全面深化改革,坚决破除各方面体制机制弊端。

  为进一步提升市场竞争能力,优化企业现有资源,市政环保公司按照“组织机构设置合理、管理职责全面覆盖、人员配置精干高效”的体制机制改革原则,深化企业改革。进行了以理顺机关、分公司、办事处职能,清理僵尸机构为重点的调整性改革;以成本管控、物资采购、财务管理等为重点的规范性改革;以层级管理、督察督办、安全稽查、审计监察为重点的督导性内控改革;以经营工作体制、干部选拔任用、领导绩效考核兑现、员工薪酬分配等为重点的创新性激励改革。整体呈现出了全面发力、重点突破、纵深推进的改革新局面。市场营销是企业所有工作的“龙头”,是扭亏解困的基础。市政环保公司将市场营销工作作为改革的重中之重。

  “我们根据公司现状和布局,在原来的基础上,成立了房建、混凝土专业分公司及新疆、斐济区域分公司等八个区域分公司;撤销机电分公司、注销申华公司,降低了企业风险。明确除主营区域外,其他各区域分公司主要以开发、维护、干好专业市场为主的经营管理原则。对区域分公司进行了经营生产一体化管理,发起“削藩运动。”胡广铎说。

  所谓的“削藩运动”,就是改变以往领导班子副职各自为战,直接去管区域公司或项目的现状,班子副职不再兼任分公司经理,把主要精力用在推动企业整体发展上。通过公开竞聘选拔充实了分公司领导班子。

  市政环保公司给所属分公司充分授权,分公司正职由公司管理;对于副职,分公司有建议权,副职以下人员由分公司自主管理。也明确,除用中铁一局资质中标的大铁、地铁项目和重难点工程项目由公司直管外,其余项目均交由分公司管控。从区域上实现员工的相对稳定;从经营上形成‘干好活、处好人、挣好钱’‘放权、挣钱、交钱’‘扎下根、不乱跑’的稳固模式。“区域分公司就是企业机体的‘胳膊腿’,因此做到了对区域分公司的管理有收有放,收了以往公司直管区域分公司的权,放了区域分公司的人事、经营等自主权,充分给予区域分公司发展的空间。只有这样才能使分公司脱胎换骨,真正成为市场的主体。”胡广铎解释道。

  市政环保公司改革重组市场营销部与投融资部,新成立了经开一部和二部,完善了营销体系和营销奖惩办法,加大营销奖励力度,调动营销人员积极性,激活各级营销潜能。

  “我们改变以往营销‘吃大锅饭’的现象,对营销的“功臣”进行重奖;对在其位不谋其政、在岗不在状态的人员及时调整。让奖励的刺激作用发挥到最大。”胡广铎说。“我们实行“一标一奖”制度,按中标额的千分之一来提取奖金,直接兑现给个人。极大地激发了营销人员的积极性。2017年,我们经营二部部长路鹏飞,市政环保公司总经理助理、兰州分公司总经理汪石俊兑现个人奖励都超过了100万。”

  同时,强化投标信息管理,严控投标立项程序,明确投标报价审批流程,实现了投标规范化、系统化、标准化,有效地控制了投标过程,降低了投标失误率。

  另外,市政环保公司积极适应市场环境变化,不断创新营销模式。“我们从2015年期开始实行全员营销,一方面提高营销成果,一方面发现营销精英。2016年以来,营销模式逐步从‘全员营销转变为精英营销’,建立了‘立体多维营销’和‘滚动营销’的新模式,使企业经营质量和效益不断提升,并取得重大突破。”胡广铎说。

  在创新营销模式的同时,市政环保公司不断创新经营理念,拓宽经营思路,加强企业之间的战略合作,开创了新的经营领域,拓展了新的经营范围,成功进入云南、汕尾、张掖等战略区域,在人居环境提升、农村污水处理等方面创造了新的经营业绩,市场营销份额创历史新高,市场营销宽度和广度取得了前所未有的突破。先后与银川市人民政府、张掖市人民政府、中车环境、北控水务、上海济邦咨询、上海瞻望投资咨询等政府及大型企业签署了战略合作协议。2017年9月,公司与中车集团、广西博世科联合体中标22.1亿元的玉溪市澄江县农村生活污水处理及人居环境提升工程PPP项目;今年1月,与中车集团联合体中标20亿元的甘肃省靖远县靖乐渠环境治理工程PPP项目。

  市政环保公司还坚定不移地贯彻中铁一局“走出去”的海外发展理念。紧抓海外发展战略机遇,积极参与“一带一路”建设。2017年中标喀麦隆泵站、喀麦隆管网、斐济地块开发等项目共计1.85亿元,进一步拓展了海外市场。

  三年来新签合同额共计127.9亿元,年平均增长率达56.3%,且一半以上都是本专业的新任务。2017年,市政环保公司首次获得中铁一局“年度市场营销先进集体”称号。

  在改革中,市政环保公司还分别采用竞聘上岗方式对公司机关、分公司管理人员进行了优化调整。公司机关增设了成本部、组织部、清欠办等部门,对原施工技术部重新整合后成立了工程管理部、技术部及检测中心,将物设部变更为物机部,统一了各层级机构名称。对社服中心和人力资源部、法律事务部和财务部的相关业务也进行了整合。另外,建立起了完善的合同风险防范体系。这一系列改革,为公司扭亏解困扫除了体制机制障碍。

  抓管理:决胜在管理,向管理要效益,夯实发展基础

  企业管理是一个永恒的主题,也是企业发展常打常新的一张“王牌”。

  三年来,市政环保公司紧紧围绕公司经营生产目标,完善企业内控体系建设,积极通过多种手段有效地建立起健全的工期、安全质量和成本等红线预警机制、责任追究机制、考核激励机制,加大经济奖罚和干部责任追究力度,为项目管理筑牢了防亏止亏“底线”。

  同时,紧紧把住项目标前策划、过程管控、二次经营及收尾管理等管理环节,努力堵塞项目管理漏洞,力争实现项目盈利最大化。

  市政环保公司坚持一年一个主题活动,公司主要领导亲自担任活动领导小组的组长,着力抓好制度建设、职责梳理、绩效考核、精细化管理、治亏“双清”等关键工作,旨在提升企业管理质量和经济效益,推动企业持续健康发展,取得了良好的效果。

  抓制度建设。市政环保公司本着“向管理要效益,向制度要发展”的理念和“简单、实用、易操作”的原则,从内控体系、激励机制、监督机制、责任追究机制等方面着手,全面梳理出台了公司、工程项目和精细化管理三册制度汇编,囊括了各种管理制度230余项,并不断修订完善,为公司全面实现扭亏解困目标提供了强有力的制度保障。

  抓职责梳理。职责不明则责任不清,责任不清则无从落实。市政环保公司根据公司管理机构及岗位设置,对公司各级管理机构和岗位的职责进行了全面梳理、界定,特别是对分公司的定编、定岗工作,建立分工明确、职责清楚、责任明晰的履职体系。

  抓绩效考核。以突出关键业绩指标为导向,打造“员工激励工程”。构建了与个人贡献相挂钩的激励机制,建立非领导职务业务骨干的薪酬分配制度,完善公司本部中层干部绩效考核管理办法,推进全员KPI指标的确认、签订及考核工作,确保压力层层传递、责任落实到人。充分激发了干部职工工作积极性,形成了发展有空间、干事有平台、创造有回报的职业发展和薪酬管理体系。

  抓精细化管理。市政环保公司根据公司实际,强推项目精细化管理,明确了责任矩阵,强化了绩效考核和问责机制。指挥前移,主要领导带队进行项目前期策划,确保新开项目全覆盖。进一步完善公司专业化产品定额体系,提高成本测算和管控水平。深挖物资集采专供潜力,积极指导工项目成本信息2.0系统上线运行。大力开展项目管理实验室活动,加大管理创新和技术研发工作。不断强化过程管控,狠抓二次经营及收尾管理,有效堵住了管理漏洞。

  抓治亏“双清”。市政环保公司通过成立治亏及“双清”专项领导小组、制定《清收清欠考核管理实施办法》及《亏损项目治理专项工作方案》等,全面加强了治亏及“双清”工作。通过关死后门、扎紧口袋等措施,卡住成本漏洞,收回债务债权,对历史遗留的100多个项目进行了清理,逐一解决。公司同时喊出“要消灭亏损项目,就要消灭造成亏损的项目经理”口号,加大了对亏损项目的整治力度,坚决消灭当期亏损,并按照《经营亏损责任追究办法》严格进行追责。规定,正在亏损的项目一律必须止亏,已经亏损的项目通过收尾项目管理办法及二次经营实现减亏。同时规定,新中标的项目一律不得亏损,如有发生将立即免掉项目负责人。通过严管重罚,使各项目经理不能亏、不想亏、不敢亏。

  2015年3月份,市政环保公司新一届领导班子展魄力、下决心,在企业资金异常紧张、扭亏压力空前的情况下,拿出1157万元用于对以往未兑现的项目绩效考核与二次经营考核进行“双兑现”,最高的竟兑现了115万元。一时间,机关和项目的职工群情振奋。

  据了解,有个叫马钊的项目负责人,爱人是小学教师,家里有两个小孩,生活负担较重。由于企业效益不好,马钊每年也挣不到多少钱。爱人抱怨较多,希望马钊调往地方工作。2015年的兑现会上,马钊一次性兑现了68万元。当他将这个消息告诉自己爱人时,电话那头的爱人沉默了片刻,随后对马钊说:“从现在开始,我把两个孩子带好,你就不用操心了,一定安安心心的把工作干好。”

  张兰生说:“我们宁愿贷款,也要给大家兑现。我们就是要让干得好的人激动地睡不觉,想着工作;要让干得不好的人眼红的睡不着觉,想着怎么追赶先进。”

  市政环保公司分管成本的副总经理程江告诉记者,公司三年来项目绩效考核兑现了4523万元,是2012-2014三年的2.81倍。治理涉及亏损项目共计44个,其中经过治亏后盈利项目达16个。近三年来新开工的68个项目未出现新增亏损项目,而且多数项目超额完成公司下达的目标利润。有15个项目上缴款比较好,占近三年在建项目比例的25%以上。

  特别是市政环保公司银吴客专2标项目,在一片质疑声中开工建设。项目以“有旗必争、有一必摘”的精神面貌,持续推进项目精细化管理,加强前期策划、细节管控、严控成本、狠抓安质、技术创新和人才管理,各项工作在全线一直领先,仅用15个月的时间,完成产值20.808亿,占总合同额的97%。先后攻克三大难题,创造了九个第一,实现了七大目标,取得了三大效益,为企业扭亏解困做出了贡献。今年2月份,该项目被中铁一局授予“优秀指挥部”称号,项目负责人杨罡代表项目在大会上做了经验交流。

  2017年,市政环保公司扭亏解困进入决战决胜阶段。为此,公司狠抓指标管理,通过加强领导,强化大局观念,强化扭亏目标分解及领导包保责任考核,强化过程监督检查,以确保各项目目标利润按期实现。2017年度,市政环保公司全年完成净利润达到目标的150%;年度消化风险资产完成目标的122%;扭亏工作“完美收官”,并跨入了中铁一局优秀企业行列。

  2018年,市政环保公司提出了公司未来三年的奋斗目标:保持定力,始终按照公司新制订的中长期战略规划,坚持稳中求进的基调,突出专业、相关多元,推进公司深化改革、创新驱动、转型升级、提质增效,加快成为中国中铁一流的专业化企业。

  “党的十九大将生态环保提升到了一个前所未有的高度,环保产业作为推动型产业,将得以空前的发展。随着国家“交通强国”、“乡村振兴”等战略和生态文明建设的实施,作为主攻水务环保的专业化公司,我们比历史上任何时期都更有责任、有能力、有信心实现成为中国中铁一流的专业化企业的目标。”胡广铎自信地说。

  

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